Entrevista a José Sousa Carvalho

Esta foi uma entrevista realizada ao sócio gerente da empresa Rosicar Indústria de Cerâmica Lda, José de Sousa Carvalho com a finalidade de conhecer o método de gestão de recursos humanos utilizado.

Tem algum departamento ou alguém encarregue de gerir os recursos humanos da empresa? Se não tem, porquê?

Não temos nem nunca tivemos um departamento de RH pois como é uma empresa de pequena dimensão não necessitamos e também em termos financeiros não nos é possível, principalmente neste tempo de crise. Mas temos um departamento administrativo e é nesse departamento que fazemos todas as decisões a nível da empresa.

Visto que não possui nenhum departamento de RH sente dificuldade em gerir os seus funcionários?

Não, porque todos os funcionários que a empresa tem pode-se dizer que são da “casa”, todos já conhecem as regras de funcionamento da empresa, damo-nos todos bem, e até alguns deles andaram comigo na escola. Sempre que peço algum favor aos trabalhadores, como por exemplo fazer horas extra eles mostram-se disponíveis, ou mesmo quando é necessário recrutar, como estamos numa localidade pequena todos nos conhecemos e é fácil arranjar A, B ou C com experiência para trabalhar cá. Por isso não sentimos qualquer tipo de dificuldade em gerir os trabalhadores.

Qual é o método de recrutamento que utiliza?

É assim, nós não temos nenhum método em específico, como disse à pouco estamos numa localidade pequena e arranja-se facilmente alguém para ocupar um cargo na empresa, ou então conversamos com os nossos trabalhadores a perguntar se conhecem alguém com experiência para o posto de trabalho a ocupar.

Na fase de recrutamento o que acha mais importante, a formação ou a experiência?

No nosso ramo de actividade acho sem dúvida que a experiência prevalece sobre a formação, isto porquê? Porque as actividades cá desenvolvidas não necessitam de qualquer tipo de formação, qualquer pessoa pode trabalhar na cerâmica, basta mostrar uma vez como o trabalho deve ser feito e facilmente se consegue fazer à primeira. Por isso é que preferimos a experiência pois assim fazem os trabalhos mais rápidos não esquecendo que também terá de ser feito com qualidade.

Sente diferença entre trabalhar com homens ou com mulheres?

Nós até temos mais mulheres que homens, mas por vezes geram-se situações e discussões entre elas, que se calhar fossem homens não haveria situações tão mesquinhas. Eu tenho um ditado que diz:” com os homens posso contar, com as mulheres é um blá blá blá que nunca ninguém lhe chega lá.”

Como avalia, isto é, se avalia, os seus funcionários?

É assim, se um trabalhador tem como objectivo tirar 1000 peças por semana, eu avalio pelo cumprimento ou não desse objectivo e neste caso avalia-se a responsabilidade de cada um, porque vamos supor que precisamos das 1000 peças para a encomenda que sai na segunda feira logo de manhã e o trabalhador na sexta feira vai embora e só tinha 900 peças, eu não posso permitir que isso aconteça. Os trabalhadores têm que ser responsáveis, e normalmente isso não acontece.

Como classifica a sua relação com os seus funcionários?

Acho que é uma relação muito correcta, somos directos não temos qualquer tipo de problema em dizer o que se passa de errado em sector X ou Y. Temos uma relação próxima, passo a maior parte do tempo a trabalhar no sector fabril, ou seja no fundo sou como um colega de trabalho.

Costuma dar muita ou pouca liberdade aos seus funcionários?

Costumo dar bastante liberdade, gosto que os trabalhadores se sintam à vontade, não quero que eles tenham “medo” porque não é isso que se pretende dentro da empresa. Gosto de servir os meus funcionário para que quando algum dia eu precise eles também se lembrem que eu os apoio em tudo que façam cá dentro.

Acha que é o método mais adequado para o bom funcionamento da empresa?

Tenho a certeza que sim, porque não é a controlá-los que as coisas andam para a frente, nem eles se sentem à vontade. É preferível deixar trabalhar à vontade deixar que eles próprios vejam o que faz falta fazer e que até façam “surpresas” ao próprio patrão. Eu dou-lhes liberdade e acho que é a melhor coisa que existe.

Para concluir, acha que os seus empregados se sentem bem dentro da empresa?

Penso que sim, porque todos os funcionários já pertencem a esta empresa há vários anos, temos confiança uns nos outros, somos amigos, de vez em quando marcamos jantares convívios, pois acho fundamental numa empresa haver momentos de lazer, para fazer “esquecer” um pouco a pressão do trabalho.

Então vamos supor que uma empresa concorrente faz uma proposta a um dos seus funcionários acha que eles permaneciam na sua empresa?

É assim, a meu ver penso que ninguém sairia daqui pelos mesmos valores salariais. Só se a outra empresa fizesse uma proposta bastante generosa. Eu digo isto pois tenho confiança no meu pessoal e sei que nenhum deixaria ficar mal a empresa. Pois se não houver confiança não há empresa.

GRH VS Gestão de pessoas

Qual dos dois barcos está correcto?

Fases de implementação da Política de Cargos e Salários

Fase A – Organização e Planejamento do Trabalho – Nessa fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas essas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho. 

Fase B – Divulgação – A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações. 

Fase C – Levantamento de atribuições – É a fase em que se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos. 

Fase D – Descrições de cargo – O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio para a elaboração das descrições de cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. 

Fase E – Avaliação e classificação dos cargos – É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de avaliação de cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades. 

Fase F – Pesquisa salarial – Junto com a avaliação dos cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc. Existem várias modalidades de pesquisa salarial. A tendência mais usual é via "web", pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e disponibilizadas na internet. 

Fase G – Determinação de estrutura salarial – Nessa fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a avaliação de cargos e os resultados da pesquisa salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento em que a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo salário médio de mercado. 

Fase H – Exercício de enquadramento de cargos e salários – É a fase em que se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que porventura possam ocorrer. 

Fase I – Política de cargos e salários – Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários; políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento profissional (aumento horizontal, promoção vertical, promoção vertical no mesmo cargo, promoção vertical com mudança de cargo); posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários, etc.

Retirado de: http://www.lideraonline.com.br/artigo/42341-a-importancia-do-sistema-de-remuneracao-na-gestao-de-rh.html

Conflito

"Processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo.”

De Dreu, 1997

Fonte :http://catarinanobre.blogspot.pt/search?updated-max=2009-11-10T22:05:00Z&max-results=20&start=20&by-date=false

Recrutamento para quê?

As empresas precisam constantemente de recorrer a diversos meios de recrutamento para conseguirem preencher vagas em aberto. Existe por isso um elo de ligação forte entre a empresa e os potenciais colaboradores. Da mesma forma que os indivíduos empreendem esforços para conseguir entrar para essas empresas, também as empresas procuram por indivíduos com as qualificações necessárias para entrarem para o quadro de funcionários.
O objectivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Torna-se por isso fundamental a realização de um processo de recrutamento e selecção o mais eficaz possível.

Fases do recrutamento

Associação Comercial e Industrial de Barcelos forma desempregados

A Associação Comercial e Industrial de Barcelos (ACIB) encontra-se a promover quatro cursos destinados a adultos em situação de desemprego, contando actualmente com 88 formandos.

Os quatro cursos - Operador de Informática, Técnicas de Ação Educativa, Animador Sociocultural e Técnicas de Secretariado – são equivalentes ao 12º ano e incluem estágio numa das «mais de 80 empresas envolvidas nesta iniciativa», diz a ACIB em comunicado.

Em nota de imprensa, a ACIB informa que «este número faz subir para 600 o total de adultos desempregados que receberam formação profissional através dos cursos promovidos» pela associação desde 2009, «registando uma taxa de sucesso significativa, quer no número de desempregados que concluíram a formação, quer na taxa final de empregabilidade superior a 50%».

Citado na nota de imprensa, João Albuquerque, presidente da ACIB, considera que «com os elevados níveis de desemprego alcançados em Portugal, é importante potenciar uma resposta formativa que proporcione a quem está desempregado o aumento das suas competências escolares e técnicas».

70 empresas portuguesas aderiram ao «Out of Office Day»

A iniciativa lançada pela Microsoft teve, em Portugal, a adesão de 70 empresas, entre as quais o Grupo CH, a Lift Consulting, a Jason Associates, a Fundação Champalimaud e o Ministério da Agricultura. Alemanha, Canadá, Reino Unido e Suíça são alguns dos países onde o «Out of Office Day» tem maior expressão.

O conceito é simples – a 7 de Março, os colaboradores podem trabalhar em casa, na esplanada, no café. Podem levar os filhos à escola e evitar as filas de trânsito.

Podem gastar menos gasolina, energia e recursos.

Com o apoio do Ministério da Economia, a proposta da Microsoft chega agora a Portugal com o intuito de promover a flexibilidade, melhorar a qualidade de vida e o ambiente familiar dos colaboradores, diminuindo o impacto ambiental das suas deslocações.

A iniciativa visa ainda promover a produtividade. Segundo um estudo da Microsoft, 68% dos trabalhadores portugueses são mais produtivos quando estão fora do ambiente formal de trabalho. A nível internacional, este conceito já foi apreendido e muitas empresas começam mesmo a incentivar práticas que não obedecem aos horários típicos e presença constante no local de trabalho.

Retirado de: http://www.executivedigest.pt/2013/03/07/70-empresas-portuguesas-aderiram-ao-%C2%ABout-of-office-day%C2%BB/

Sistema de Recompensas

 É o conjunto que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negocio.

Tem como bases:

• articulação com os objectivos estratégicos da empresa;
• critério de atribuição das recompensas deve basear-se no desemprenho e contribuição para os resultados do negocio;
• ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.

Objectivos:

• Atracção e mantimento dos melhores empregados;
• motivação;
• definição da hierarquia;
• cultura organizacional;
• custo.
  
  http://catarinanobre.blogspot.pt/search?updated-min=2008-01-01T00:00:00Z&updated-max=2009-01-01T00:00:00Z&max-results=50

Recompensas, reconhecimento e motivação

 Os sistemas de recompensa são diferenciadores para o nível de motivação e satisfação dos trabalhadores mas, também, para avaliar o empregador.

Conseguir, em tempos de crise, que os trabalhadores actuem de modo eficiente e eficaz, constituindo uma mais-valia para o alcance dos objectivos das organizações, implica um esforço redobrado na implementação de medidas estratégicas e competitivas que contribuam para a sua satisfação e motivação.

Aceite como válido que as pessoas abandonam as chefias e não as organizações, constitui-se como preocupação de qualquer gestor dotar-se de condições que fomentem a motivação e o sentimento de pertença dos seus colaboradores e potencie o aproveitamento do potencial que cada um detém.

Com um propósito específico de orientar o desempenho individual para o cumprimento dos objectivos organizacionais e em conjunto com o salário e as promoções, o sistema de recompensas e benefícios complementares constitui um dos principais factores de motivação. O desenvolvimento e implementação de um sistema de recompensas é um processo complexo que deve ser desenvolvido de forma progressiva e cuidada, atendendo aos objectivos e características quer individuais quer organizacionais. Com diferentes lógicas, podem-se construir sistemas de recompensa baseados em paradigmas de quantidade, qualidade ou esforço e desenvolvimento, sendo que na sua implementação é essencial a adequação à cultura e objectivos organizacionais.

Decorrente das exigências dos mercados nacionais e internacionais, os sistemas de recompensas têm vindo a adquirir uma maior complexidade, integrando diversos benefícios, desde sociais a financeiros e materiais, como é o caso da atribuição de viatura. Sobre a utilização pessoal de viatura automóvel há que ter presente as respectivas incidências fiscais e que tal atribuição constitui, em regra, verdadeira retribuição salvo se se estiver na presença de um acto de mera tolerância por parte do empregador.

Para além da atribuição de automóvel, seguro de saúde, telemóvel e outros incentivos muito em voga, as organizações podem, ainda, optar por implementar com carácter experimental e aleatório um sistema de prémios de duração limitada, que possibilite a cada trabalhador receber um prémio segundo condições e modalidades estabelecidas em acordo. A eventual associação dos trabalhadores ao desempenho da organização pode servir de elemento determinante para garantir a continuidade e o crescimento da mesma. Nestas situações de transitoriedade, é essencial que as partes reconheçam a inexistência de um compromisso por parte da organização de manter tal sistema (no todo ou em parte) ou de conceder qualquer vantagem similar ou equivalente no final do período previsto para a respectiva duração. De facto, tais ressalvas são essenciais, uma vez que a lei prevê que se considere retribuição as prestações relacionadas com os resultados obtidos pela empresa quando, quer no respectivo título atributivo quer pela sua atribuição regular e permanente, revistam carácter estável independentemente da variabilidade do seu montante. Considera-se, igualmente, retribuição as gratificações que sejam devidas por força do contrato ou das normas que o regem, ainda, que a sua atribuição esteja condicionada aos bons serviços do trabalhador, bem como as gratificações que pela sua importância e carácter regular e permanente devam, segundo os usos, ter-se como elemento integrante da retribuição.

Antes da implementação de qualquer sistema de recompensas é essencial averiguar se as prestações em causa estão incluídas ou excluídas da noção legal de retribuição, nos termos da qual "a retribuição compreende a retribuição base e outras prestações regulares e periódicas feitas, directa ou indirectamente em dinheiro ou em espécie e presume-se constituir retribuição qualquer prestação do empregador ao trabalhador". Note-se que, em regra, "o valor das prestações retributivas não pecuniárias não pode exceder o da parte em dinheiro". A delimitação do conceito de retribuição é importante, uma vez que a legislação laboral serve-se de tal conceito como base de cálculo de diversos créditos laborais.

Sem prejuízo do exposto, é ainda essencial que todos os sistemas de recompensa tenham como orientação os princípios legais, a fim de se garantir sempre a suficiência salarial (retribuição mensal mínima garantida), a igualdade remuneratória (para trabalho igual, salário igual), a relativa intangibilidade da retribuição (nomeadamente impossibilidade de compensação, penhora ou renúncia) e a irredutibilidade da retribuição (impossibilidade de diminuição da retribuição excepto, por exemplo, nas situações de redução do tempo de trabalho, suspensão do contrato de trabalho ou descida de categoria profissional quando legalmente admitida). Este último princípio não obsta à alteração do modo de cálculo da retribuição no que concerne à relação entre a remuneração base e os respectivos complementos desde que não resulte diminuição dos valores efectivamente pagos aos trabalhadores.
Adicionalmente, importa salientar que também as normas previstas nos Instrumentos de Regulamentação Colectiva de Trabalho (IRCT) aplicáveis às organizações não podem ser descuradas nos sistemas de recompensa.

Para além da justa remuneração os sistemas de recompensas constituem-se como elementos diferenciadores, não só para o nível de motivação e satisfação dos trabalhadores como também para apreciação do valor enquanto empregador.

28 Outubro 2010, 11:31 por Alzira Duarte, Cláudia Torres

http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/detalhe/recompensas_reconhecimento_e_motivaccedilatildeo.html

Como fazer uma avaliação de desempenho eficaz?

Medo, timidez e arrogância

Os Efeitos da Avaliação de Desempenho do Desempenho Organizacional

Parte superior do formulário

Avaliação de desempenho não beneficia apenas os trabalhadores. As organizações que usam os resultados da avaliação de desempenho para identificar os pontos fortes e oportunidade podem se beneficiar também. Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de áreas de formação precisa, bem como orientação para o desenvolvimento de liderança, melhoria de desempenho e planejamento de sucessão.

Identificação das áreas de Força

Os resultados da avaliação de desempenho pode ser avaliado para identificar áreas de forte desempenho em todos os funcionários, por departamento ou por demografia. Avaliações de desempenho padronizados permitem que as empresas para agregar, calcular e analisar os resultados para mostrar onde o desempenho é forte. Estas áreas de força, então pode servir de referência e oportunidades para a partilha de boas práticas para outras áreas da organização.

Identificar necessidades de formação

Avaliando os resultados da avaliação de desempenho pode fornecer aos gestores, os departamentos de recursos humanos e organizações com uma indicação de onde o treinamento e desenvolvimento adicionais podem ser necessárias, diz Lin Grensing-Pophal, autor de "Essentials Recursos Humanos." Por exemplo, os resultados podem indicar que os funcionários coletivamente estão marcando baixa em itens relacionados ao uso de tecnologia ou de serviço ao cliente. Estes podem tornar-se áreas-alvo para a criação e implementação de programas de formação destinados a aumentar a competência dos funcionários e desempenho. Os resultados também podem ser avaliadas nos níveis de departamento individual, e da divisão.

Desenvolvimento de Liderança e Planejamento Sucessório

Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de funcionários com potencial de liderança ou necessidades de desenvolvimento de liderança. Em ambos os casos, o gerente eo departamento de RH pode, então, desenvolver programas e intervenções, quer oferecer aos funcionários uma oportunidade de exercer suas competências de liderança ou desenvolver habilidades. Avaliação de desempenho pode servir como uma entrada para o planejamento sucessório, identificando colaboradores com competências específicas que a organização sabe que vai precisar no futuro, devido ao volume de negócios e de aposentadoria, que pode destacar fatores externos que afetam a necessidade de novas habilidades.

Para maximizar o uso de avaliações de desempenho dessa maneira, é importante que as avaliações ser padronizado e que os resultados de avaliação de ser revisto, avaliado e analisado para identificar as competências e necessidades de desenvolvimento em todos os departamentos.

http://finslab.com/administrar-os-empregados/artigo-2678.html

Gestão de Pessoas - Criatividade

Para quê avaliar o desempenho?

A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objectivos:

- Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos da organização;

- Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierárquicos (notadores);

- Promover a motivação dos trabalhadores; - Promover a confiança entre notadores e notados;

- Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;

- Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;

- Promover o auto-aperfeiçoamento;

- Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;

- Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a razão das suas exigências;

- Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;

- Validar o recrutamento e a selecção de pessoal;

- Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;

- Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);

- Proporcionar indicadores para a gestão. Em resumo, uma correcta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.

É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não se trata de punir infracções disciplinares e violação de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço ou entidade e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.

Diferença entre um Gestor e um Líder

O gestor administra; o lider inova;
O gestor é uma cópia; o líder é um original;
O gestor mantém; o líder desenvolve;
O gestor concentra-se em sistemas e estruturas; o líder concentra-se nas pessoas;
O gestor confia no controlo; o líder inspira confiança;
O gestor tem uma perspectiva de curto prazo; o líder tem uma perspectiva de longo prazo;
O gestor pergunta como? Quando?; o líder pergunta o que? Porquê?
O gestor imita; o líder cria;
O gestor aceita o status quo; o líder desafia-o;
O gestor é o clássico bom soldado; o líder é ele próprio;
O gestor faz as coisas bem; o líder faz as coisas certas.

Fonte: http://catarinanobre.blogspot.pt/search?updated-max=2009-11-10T22:05:00Z&max-results=20&start=20&by-date=false 

Cultura Organizacional nas Empresas

Incentivos às Empresas

Apoiar o investimento produtivo de inovação, o empreendedorismo, a I&DT e a utilização de factores imateriais de competitividade.

Os Sistemas de Incentivos ao Investimento das Empresas são instrumentos fundamentais das políticas públicas de dinamização económica, designadamente em matéria da promoção da inovação e do desenvolvimento regional.
Estes instrumentos assumem uma relevância significativa no domínio da prioridade QREN «Factores de Competitividade», a ser executada não só através do Programa Operacional Factores de Competitividade, mas também pela via dos Programas Operacionais Regionais.

+ Ler mais Tendo em conta o actual estádio de desenvolvimento da economia portuguesa e a sua inserção no quadro competitivo internacional, os incentivos ao investimento empresarial visam o acréscimo de produtividade e de competitividade das empresas e a melhoria do perfil de especialização de Portugal, favorecendo o desenvolvimento territorial e a internacionalização da economia e priorizando o apoio a projectos de investimento em actividades de produção de bens e serviços transaccionáveis ou internacionalizáveis.

Princípios orientadores dos Sistemas de Incentivos: 

a) Focalização em investimentos que visam o acréscimo de produtividade e de competitividade das empresas e a promoção de novos potenciais de crescimento económico, favorecendo o desenvolvimento territorial e a internacionalização da economia;

b) Concentração do apoio em actividades que produzam resultados e efeitos económicos positivos nos territórios onde se inserem e em prioridades bem delimitadas no âmbito da melhoria da competitividade, focalizando e restringindo, nomeadamente, o âmbito das actividades cobertas, as tipologias de projectos de investimentos a apoiar, as despesas elegíveis e os critérios de selecção;

c) Prioridade aos projectos de investimento em actividades de produção de bens e serviços transaccionáveis ou internacionalizáveis, bem como em outras actividades de serviços e de distribuição que contribuam para o desenvolvimento daqueles;

d) Sustentabilidade dos investimentos apoiados garantida pela respectiva viabilidade económica;

e) Selectividade nos investimentos a financiar, com vista à satisfação de metas de eficácia na produção de resultados, complementada com a satisfação de objectivos de eficiência na realização física e financeira;

f) Proporcionalidade entre o incentivo e as externalidades positivas geradas pelos investimentos apoiados, ao nível nacional ou regional;

g) Fomento da cooperação através do incentivo aos investimentos assentes num funcionamento em rede;

h) Respeito pelos princípios da igualdade de género e da igualdade de oportunidades;

i) Simplicidade administrativa, procurando o melhor compromisso entre a redução da carga administrativa sobre os promotores e o rigoroso respeito pelo quadro jurídico nacional e comunitário;

j) Celeridade de decisão proporcionada pelo modelo de gestão dos sistemas de incentivos, compatível com o ritmo normal da decisão dos investimentos empresariais e de realização de negócios.

5 conselhos para mensurar o impacto dos funcionários na sua estratégia de mídias sociais

   Mark Cunningham, fundador e CEO da Indicee, faz parte da equipe que desenvolveu  a Crystal Reports, primeira ferramenta de relatórios para o Windows.

     Mark deu 5 dicas de Mark para mensurar e potencializar o impacto dos funcionários na sua estratégia de mídias sociais:

1) Descobrir se a empresa está comprometida

É importante entender qual o percentual do pessoal da organização que está realmente comprometido com o êxito das iniciativas sociais que se implementam  já que este é um primeiro indicador de seu possível sucesso.

2) Aproxime-se dos mais entusiastas

Seguramente muitos empregados já participam das mídias sociais e já entenderam de imediato a importância de implementar estas ferramentas na empresa. Esses serão os colaboradores mais valiosos e, por isso, é importante identificá-los.

3) Analisar a informação

Observando as diferentes fontes de informação que alimentam as conversas, poderemos aprender como a empresa utiliza os conteúdos e a colaboração.

4) Monitorar tendências, menções e etiquetas

Segundo o tipo de negócio, a popularidade de diferentes conversas e assuntos pode mudar através do tempo, inclusive durante um mesmo dia. Se entendemos quais são as tendências e como evoluem, facilitará o planejamento de ações e a criação de estratégias para novos produtos e clientes.

5) Criar atividades grupais

Um bom espaço para interagir com clientes, sócios e empregados são as atividades grupais. Podem estar organizadas por departamento, grupo de interesse ou projeto. As redes sociais permitem conhecer que grupos e atividades foram os mais exitosos e por isso beneficiosos para a empresa.

http://blogs.sap.com/brazil/human-resources/5-conselhos-mensurar-impacto-funcionarios-estrategia-midias-sociais-01226 - 11/03/2013

Antes de Funcionários, Pessoas

   Cuidado, respeito, empatia, consideração pelas necessidades dos trabalhadores. O interesse pelo impacto do ambiente de trabalho, no bem-estar e na produtividade dos empregados ainda costuma ser uma novidade para algumas empresas. Mas, cada vez mais, companhias buscam escutar seu pessoal e construir um clima laboral mais humano.

   Se o capital humano é o principal valor de um negócio e se seu talento pode trazer inovação, crescimento e soluções, por que não dar o lugar que se merece? Em um interessante artigo, a especialista Louis Altman reflete sobre estas questões e explica as vantagens de se interessar pela dimensão humana dos trabalhadores, em vez de pensá-los como meros responsáveis de tarefas. Altman assegura que os ambientes de trabalho humanizados, voltados em desenvolver vínculos melhores e mais próximos entre as pessoas, agregam valor à empresa e ajudam a liberar e impulsionar seu potencial.

   Para estar à altura desse desafio, as companhias precisam gerar mudanças em três níveis:

• Pessoal: os processos internos que cada empregado leva a seu espaço de trabalho
• Interpessoal: o modo em que cada trabalhador se relaciona com as pessoas envolvidas com a empresa.
• Estrutural: normas, políticas e regras da empresa, que impactam na cultura da organização e na conduta do pessoal.

Por SAP LA, Publicado em November 9, 2012 - http://blogs.sap.com/brazil/human-resources/antes-funcionarios-pessoas-01244 - 06/03/2013

Primeiro português da Fagor

   O novo director geral da filial em Portugal do grupo Basco de electrodomésticos tem por principal objectivo dar um novo folego e chegar à liderança no encastre em 2015.

   A primeira vez que Pedro Faria participou num evento na casa mãe da Fagor em Espanha aconteceu em 2008, 2 meses depois de ter entrado para a empresa como director comercial geral da Fagor Lusitana. Foi levado por José Ignacio Gaytán de Ayala, na altura director geral da Fagor Portugal, que o apresentou a todos e o introduziu nesta grande cooperativa do País Basco, Corporación Mondragon. A certa altura, o seu superior hierárquico indicou-lhe ao longe quem era o presidente, Fabián Bilbao, o director geral da Fagor Electrodomésticos, uma das 270 cooperativas que pertencem àquela organização de economia social. Passados uns minutos, recorda-se, “estava a beber um café numa zona de showroom quando é surpreendido pelo responsável máximo da Fagor, que se aproxima informalmente: “Tu és o Pedro?”, pergunta, revelando um trato tão afável e sem títulos que deixou impressionado o recém- admitido director comercial. “Começámos a falar de uma forma muito aberta; ele conhecia as minhas problemáticas e ideias para o mercado português.” Aquele aproximar de mão estendida ficaria na sua memória como mote para um percurso dentro de uma organização humanista que coloca realmente as pessoas em primeiro lugar. Provavelmente alguém lhe deve ter dito “aquele é o Pedro de Portugal”, deduziu. Foi assim que entrou na cultura que viria a vestir como sua. Passados três anos, seria convidado para assumir a função de director geral, o primeiro português em 26 anos desde a fundação em 1985.

Inteligência Ibérica

   Até Janeiro de 2008 a Fagor Lusutana fazia parte de um projecto ibérico em que a maior parte dos serviços era partilhado entre Portugal e Espanha. Cada director comercial em Portugal reportava a um director comercial ibérico. Apesar das vantagens “perdíamos algo essencial que era a identidade e as especificidades do mercado português”, conta Pedro Faria.

   Como em 2007 Portugal tinha sido identificado como um mercado estratégico, o passo seguinte foi dar mais independência ao nosso país, saindo do projecto ibérico. Foi o que aconteceu com a nomeação de Pedro Faria para director comercial geral, passando todas as direcções comercias nacionais a reportar-lhe. Por sua vez, ele respondia ao espanhol José Gaytán de Ayala, que entrou na mesma altura para a filial em Lisboa como director geral. Uma dupla que trabalhou lado a lado para a consolidação do mercado português no seio de uma multinacional que tinha identifica Portugal como um dos seus quatro mercados estratégicos.
   A decisão de autonomizar Portugal viria dar resposta às especificidades dos hábitos do consumidor português. Um exemplo: a utilização de placas eléctricas já está muito mais madura em Espanha do que em Portugal. Este é o único segmento em que os portugueses foram mais conservadores, mantendo o gás. Outra distinção é que os Espanhóis preferem placas de três fogos. E os portugueses de quatro fogos. Por outro lado, ao mudar a estrutura criando a figura do director comercial em Portugal, pôde usufruir-se de sinergias entre as direcções comerciais, aproveitando a grande vantagem da Fagor perante os concorrentes: a sua ampla gama de produtos. Por exemplo, a linha branca pode ajudar a crescer os minidomésticos e vice-versa. “Chegamos a fazer acções e acórdãos temporários para atingir determinados valores nas duas linhas”. Algo que antes, detalha o engenheiro de Santarém, “quando cada linha tinha um coordenador diferente e reportava a Espanha não era tão fácil”. Hoje está uma acção a decorrer em que oferecem uma máquna de gelados na compra de um congelador.

   Mas voltemos a “Pedro de Portugal”. Durante três anos, desde que entrou recém-chegado da General Electric esteve a ser observado por José de Ayala, em que, em 2011, lhe passa a pasta. “Estes três anos foram de preparação”, admite. “Atribuíram o destino da filial a um português, confiando na minha pessoa, algo extremamente motivante para mim.” Notou algum sinal? Há um ano e meio começou a perceber que o estavam a chamar para outros fóruns e em envolver em determinados assuntos ligados à organização. “O facto de termos estado os dois ao mesmo tempo revela a inteligência de quem tomou decisão.” Neste momento, tem o director europeu de exportação da Europa Ocidental como superior hierárquico e a posição que ocupa foi extinta.

Os planos de Pedro de Portugal

   A filial portuguesa é meramente comercial, não tendo fábrica, mas é a que tem maior facturação dentro da organização. É modelo a seguir na gestão de cobranças com os clientes e na ligação aos centros de assistência técnica em outsourcing de um mesmo softwarede gestão. Não está nos planos do novo responsável criar uma unidade produtiva em Portugal. “Temos fábricas muito perto. Consigo colocar uma encomenda na fábrica e entre seis e sete dias tê-la no mercado português.” Quero que a Fagor possa ser uma bandeira do que de bom se faz em Portugal.”

   A empresa é especialista em encastre de fornos e placas, tendo sido a primeira ( década de 70 do século passado) a lança-los, bem como, dez anos depois, aos fornos com autolimpeza. “O grande objectivo é a liderança no encastre. Neste momento a Fagor é uma marca líder na distribuição moderna que tem cerca de metade de linha branca.” Na sua cabeceira paira o ano 2015 como meta, apesar de saber que nestes dias sofre com a crise na construção. Mas, afirma: “Para este ano, o meu objectivo é fechar 2011 com a mesma facturação de 2010, 33 milhões de euros, continuando a ser a maior filial do grupo. E manter a liderança na linha branca de encastre na marca Fagor  no canal da distribuição moderna, que vale aproximadamente 50% do mercado nacional.”

   Face ao actual contexto macroeconómico, “prevejo não subir tanto em facturação, mas continuar a subir a cota de mercado , e consolidar a nossa posição em Portugal”, refere Pedro Faria.

Perfil de quem não bajula o CEO

   “Nunca fui do género de ir ao beija-mão do CEO”, explica a meio da conversa, mostrando que é esse exemplo que quer ver seguido na sua gestão. “Sinto que tenho facilidades em chegar às pessoas”, diz. Todos os anos, faz questão de juntar um grupo de amigos onde também estão colaboradores da Fagor e partir para a neve dos Alpes. Considera “fundamental estabelecer amizades, apesar de haver o limite do respeito”. Para eles, diz, referindo-se aos colaboradores e amigos de viagem, “também é importante estar com o director da empresa num ambiente descontraído”.

   O seu desejo foi sempre viver e trabalhar em Lisboa para estar mais pero da família, em Santarém onde nasceu, além do clima do que gosta, pois permite-lhe “ andar todo o ano de camisa.” E, além disso, todos os dias pode levar os filhos ao infantário.

   Considera que foi eleito para este cargo por encarar de forma positiva todas as situações e por ter assimilado muito bem a cultura da empresa: a proximidade ao cliente final e o espirito de cooperativa, que pôde notar logo naquela primeira reunião, onde colegas e superiores o acolheram se distância e sem títulos.

ALEXANDRE, Maria J. (2011, Outubro) Primeiro português da Fagor. Exame.330. Pp 52-54

Entrevista ao Director de Recursos Humanos da Bel Portugal.

Na Bel Portugal, desde 2007, como diretor de recursos humanos, voa para Paris para coordenar e desenvolver os programas para formação.

P: Quais os desafios que assume numa multinacional que conta com 11 mil colaboradores?

R: A implementação de programas internacionais de formação, de elevada qualidade, serão dos desafios, pela dificuldade em encontrar parceiros para fazerem formação ou conferencias simultaneamente em Chicago, Irão ou Egipto, com a mesma qualidade, e conseguir parecerias exclusivas com o Insead ou o IMD. Outro desfaio, será a criação de um campus ou centro de excelência.

 P: Como desenvolver os projetos de inovação?

R: O meu papel será catalisar o processo de exteriorização dos colaboradores, estimulando a sua participação, com a promoção de comportamentos tipo “what if…” e “can do”, fazendo com que defendam as suas convicções, corram riscos, desafiando o status quo.

P: Como tornar as formações mais consequentes e atraentes?

R: É preciso introduzir formações mais ativas, com temas mais atuais, com excelentes comunicadores. Os colaboradores têm de sair das seções com vontade de mudar o seu mundo e dos que os rodeiam.

Entrevista com Albano Pereira, Groupe Learning Director do grupo Bel. Revista Exame, 330, 22 (Outubro 2011).