O novo director geral da filial em Portugal do grupo Basco
de electrodomésticos tem por principal objectivo dar um novo folego e chegar à liderança no encastre em 2015.
A primeira vez que Pedro Faria participou num evento na casa
mãe da Fagor em Espanha aconteceu em 2008, 2 meses depois de ter entrado para a
empresa como director comercial geral da Fagor Lusitana. Foi levado por José
Ignacio Gaytán de Ayala, na altura director geral da Fagor Portugal, que o
apresentou a todos e o introduziu nesta grande cooperativa do País Basco,
Corporación Mondragon. A certa altura, o seu superior hierárquico indicou-lhe ao
longe quem era o presidente, Fabián Bilbao, o director geral da Fagor
Electrodomésticos, uma das 270 cooperativas que pertencem àquela organização de
economia social. Passados uns minutos, recorda-se, “estava a beber um café numa
zona de showroom quando é surpreendido pelo responsável máximo da Fagor, que se
aproxima informalmente: “Tu és o Pedro?”, pergunta, revelando um trato tão
afável e sem títulos que deixou impressionado o recém- admitido director
comercial. “Começámos a falar de uma forma muito aberta; ele conhecia as minhas
problemáticas e ideias para o mercado português.” Aquele aproximar de mão
estendida ficaria na sua memória como mote para um percurso dentro de uma
organização humanista que coloca realmente as pessoas em primeiro lugar.
Provavelmente alguém lhe deve ter dito “aquele é o Pedro de Portugal”, deduziu.
Foi assim que entrou na cultura que viria a vestir como sua. Passados três
anos, seria convidado para assumir a função de director geral, o primeiro
português em 26 anos desde a fundação em 1985.
Inteligência Ibérica
Até Janeiro de 2008 a Fagor Lusutana fazia parte de um
projecto ibérico em que a maior parte dos serviços era partilhado entre
Portugal e Espanha. Cada director comercial em Portugal reportava a um director
comercial ibérico. Apesar das vantagens “perdíamos algo essencial que era a identidade
e as especificidades do mercado português”, conta Pedro Faria.
Como em 2007 Portugal tinha sido identificado como um
mercado estratégico, o passo seguinte foi dar mais independência ao nosso país,
saindo do projecto ibérico. Foi o que aconteceu com a nomeação de Pedro Faria
para director comercial geral, passando todas as direcções comercias nacionais
a reportar-lhe. Por sua vez, ele respondia ao espanhol José Gaytán de Ayala,
que entrou na mesma altura para a filial em Lisboa como director geral. Uma
dupla que trabalhou lado a lado para a consolidação do mercado português no
seio de uma multinacional que tinha identifica Portugal como um dos seus quatro
mercados estratégicos.
A decisão de autonomizar Portugal viria dar resposta às especificidades dos hábitos do consumidor português. Um exemplo: a utilização de placas eléctricas já está muito mais madura em Espanha do que em Portugal. Este é o único segmento em que os portugueses foram mais conservadores, mantendo o gás. Outra distinção é que os Espanhóis preferem placas de três fogos. E os portugueses de quatro fogos. Por outro lado, ao mudar a estrutura criando a figura do director comercial em Portugal, pôde usufruir-se de sinergias entre as direcções comerciais, aproveitando a grande vantagem da Fagor perante os concorrentes: a sua ampla gama de produtos. Por exemplo, a linha branca pode ajudar a crescer os minidomésticos e vice-versa. “Chegamos a fazer acções e acórdãos temporários para atingir determinados valores nas duas linhas”. Algo que antes, detalha o engenheiro de Santarém, “quando cada linha tinha um coordenador diferente e reportava a Espanha não era tão fácil”. Hoje está uma acção a decorrer em que oferecem uma máquna de gelados na compra de um congelador.
A decisão de autonomizar Portugal viria dar resposta às especificidades dos hábitos do consumidor português. Um exemplo: a utilização de placas eléctricas já está muito mais madura em Espanha do que em Portugal. Este é o único segmento em que os portugueses foram mais conservadores, mantendo o gás. Outra distinção é que os Espanhóis preferem placas de três fogos. E os portugueses de quatro fogos. Por outro lado, ao mudar a estrutura criando a figura do director comercial em Portugal, pôde usufruir-se de sinergias entre as direcções comerciais, aproveitando a grande vantagem da Fagor perante os concorrentes: a sua ampla gama de produtos. Por exemplo, a linha branca pode ajudar a crescer os minidomésticos e vice-versa. “Chegamos a fazer acções e acórdãos temporários para atingir determinados valores nas duas linhas”. Algo que antes, detalha o engenheiro de Santarém, “quando cada linha tinha um coordenador diferente e reportava a Espanha não era tão fácil”. Hoje está uma acção a decorrer em que oferecem uma máquna de gelados na compra de um congelador.
Mas voltemos a “Pedro de Portugal”. Durante três anos, desde
que entrou recém-chegado da General Electric esteve a ser observado por José de
Ayala, em que, em 2011, lhe passa a pasta. “Estes três anos foram de preparação”,
admite. “Atribuíram o destino da filial a um português, confiando na minha
pessoa, algo extremamente motivante para mim.” Notou algum sinal? Há um ano e
meio começou a perceber que o estavam a chamar para outros fóruns e em envolver
em determinados assuntos ligados à organização. “O facto de termos estado os
dois ao mesmo tempo revela a inteligência de quem tomou decisão.” Neste
momento, tem o director europeu de exportação da Europa Ocidental como superior
hierárquico e a posição que ocupa foi extinta.
Os planos de Pedro de
Portugal
A filial portuguesa é meramente comercial, não tendo
fábrica, mas é a que tem maior facturação dentro da organização. É modelo a
seguir na gestão de cobranças com os clientes e na ligação aos centros de
assistência técnica em outsourcing de
um mesmo softwarede gestão. Não está
nos planos do novo responsável criar uma unidade produtiva em Portugal. “Temos
fábricas muito perto. Consigo colocar uma encomenda na fábrica e entre seis e
sete dias tê-la no mercado português.” Quero que a Fagor possa ser uma bandeira
do que de bom se faz em Portugal.”
A empresa é especialista em encastre de fornos e placas,
tendo sido a primeira ( década de 70 do século passado) a lança-los, bem como,
dez anos depois, aos fornos com autolimpeza. “O grande objectivo é a liderança
no encastre. Neste momento a Fagor é uma marca líder na distribuição moderna
que tem cerca de metade de linha branca.” Na sua cabeceira paira o ano 2015
como meta, apesar de saber que nestes dias sofre com a crise na construção.
Mas, afirma: “Para este ano, o meu objectivo é fechar 2011 com a mesma facturação
de 2010, 33 milhões de euros, continuando a ser a maior filial do grupo. E
manter a liderança na linha branca de encastre na marca Fagor no canal da distribuição moderna, que vale
aproximadamente 50% do mercado nacional.”
Face ao actual contexto macroeconómico, “prevejo não subir
tanto em facturação, mas continuar a subir a cota de mercado , e consolidar a
nossa posição em Portugal”, refere Pedro Faria.
Perfil de quem não
bajula o CEO
“Nunca fui do género de ir ao beija-mão do CEO”, explica a
meio da conversa, mostrando que é esse exemplo que quer ver seguido na sua
gestão. “Sinto que tenho facilidades em chegar às pessoas”, diz. Todos os anos,
faz questão de juntar um grupo de amigos onde também estão colaboradores da
Fagor e partir para a neve dos Alpes. Considera “fundamental estabelecer
amizades, apesar de haver o limite do respeito”. Para eles, diz, referindo-se
aos colaboradores e amigos de viagem, “também é importante estar com o director
da empresa num ambiente descontraído”.
O seu desejo foi sempre viver e trabalhar em Lisboa para
estar mais pero da família, em Santarém onde nasceu, além do clima do que
gosta, pois permite-lhe “ andar todo o ano de camisa.” E, além disso, todos os
dias pode levar os filhos ao infantário.
Considera que foi eleito para este cargo por encarar de
forma positiva todas as situações e por ter assimilado muito bem a cultura da
empresa: a proximidade ao cliente final e o espirito de cooperativa, que pôde
notar logo naquela primeira reunião, onde colegas e superiores o acolheram se
distância e sem títulos.
